西峡县供销社现有干部职工378人，下属8个乡镇供销社，3个中心社，7个直属公司，1家酒店，1所普通高中。2002年以来，我们在县委、县政府和上级社的正确领导下，以“四项改造”为突破口，以发展超市连锁经营为重点，以服务“三农”为中心，解放思想，开拓创新，在农村现代流通网络建设上取得了显著成效。目前全县连锁超市已发展县级总店1家,乡镇连锁店7家，村级连锁店300家。县域配送中心正在加紧建设，日用工业品、农资、烟花爆竹、农副土特产品等经营网络日益完善，全员终端分销网络基本建立，形成了县乡村整体联动的现代化流通网络。
一、认清形势，明确思路，绘制网络发展蓝图
在充分调查研究的基础上，我们科学规划，制订了网络改造三步走战略：第一步，立足西峡县城，办好总店，培育市场，树立品牌形象，打造供销社超市精品名店。第二步，积极推进乡村连锁超市建设。在办好总店，建立良好的供货渠道和信誉的基础上，统筹规划，以每年2―3家乡镇连锁店和30―50家村级连锁店的速度，积极稳妥地推进农村超市的发展。第三步，利用供销社“两总”业务基础，加上已有的超市商品优势，建立西峡县供销社商品配送中心，搞商品连锁配送经营，健全自己的配送体系。实践证明，这既是一条求生存之路，也是一条求发展、图振兴之路。
二、采取措施，强力推进，加快网络建设步伐
在网络改造初期，我们和其他单位一样，遇到了诸多困难。但在困难面前，我们没有退缩，而是迎难而上，强力推进超市建设。
（一）有针对性地解决问题。一是解决思想认识问题。我们先后组织人员深入到江、浙一带考察商品源头市场，着重对南京的麦德隆、苏果和山东三联家电等超市进行了考察。对郑州、南阳等地的超市做了详尽地学习。通过考察学习，使系统干部职工开阔了视野，增长了见识，转变了思想，解除了思想顾虑，形成了共识。二是解决资金问题。资金问题是困扰超市建设的大问题。为了解决这个问题，推动全系统超市顺利开展，我们制定了“县社控股，公司、基层社入股，干部职工参股”的股份制筹资方案，并鼓励经营者持大股，鼓励供销社各单位相互参股，为供销社办超市找到了一条切实可行的融资途径。在超市开业前，我们还组织人员到郑州、西安、南阳等地开展超市推介活动，广泛招商引资，解决了流动资金不足问题。三是解决人才缺乏问题。对于供销社办超市人才匮乏问题，我们采取借梯上楼的办法，先后邀请上海联华超市、山东三联家电的高层管理人员来西峡，为供销社发展超市搞策划，为天福来购物广场把脉问诊。超市建成后，我们聘请南阳超市业的管理人才担任店长，充分放手放权，发挥其管理作用。在基层社办农村超市时，由总店统一设计，统一配货，统一管理，店长由总店选派，人员由总店培训，解除了基层社办超市的后顾之忧。四是解决场地问题。为了给经营让路，县社放弃原来优越的办公条件，从二楼搬至三楼。西坪、米坪、双龙等供销社为了办超市，将行政院腾出来，为超市发展积极创造条件。桑坪镇建超市场地不足，供销社出面协调在原场地后面征地860平方米，使卖场面积由500平方米增加到1300平方米。
（二）多管齐下促超市建设。一是行政推动。我们将超市发展目标作为一项硬任务分配下去，纳入各单位目标考核之中，平时督促检查，掌握进度，年终综合考评，将完成任务好坏，当作干部考核的一项主要依据，以此衡量干部政绩。二是经济带动。在基层单位办超市时，县社根据资金实力的大小给予一定的经济支持，并在管理费上缴等方面给予减免，鼓励基层社发展新的经营业态。三是利益驱动。我们允许经营者持大股。另外，为奖励有功人员，我们规定可为管理者配股，起到了较好的融资和激励作用。
（三）抢抓机遇助发展壮大。2005年，西峡县被确定为“万村千乡”市场工程试点县，县社控股的天福来公司确定为实施企业。我们以此为契机，使经营网络得到了快速发展。我们在国道边、省道边、乡村公路边、集镇边、旅游景点边、大的中心村等“五边一中心”地带，选择了19家具有典型代表意义，便于相互观摩学习的村级店进行高标准、高起点、高质量改造，采取先试点再全面推广的办法，并对首批样板店垫付了农家店建设补贴金，取信于民，有效地推动了全县“万村千乡”市场工程的全面建设，加快了全县现代流通网络的建设步伐。西峡县在农家店POP制作、制度制定、建立台帐、垫付补偿金等方面的做法受到全省“万村千乡”试点工作现场会与会代表的高度评价，并以西峡为标准在全省各试点县推广。截止目前，全县已建成各类农家店306个，其中乡级农家店5个，乡级农资店1个，村级农家店258个，村级农资店42个，“万村千乡”农家店在全县已经遍地飘红，达到了农民得实惠，企业得市场，政府得民心的良好效果。
三、强化经营，科学管理，造就西峡“一四四六”模式
在近几年的超市发展中，西峡县供销社探索出了一条独具特色的 “一四四六”超市发展模式。
（一）培育一个龙头。县社投资入股，成立了西峡县供销社天福来有限公司，担负供销社连锁超市的发展、经营、管理职能，使其成为带动全系统连锁超市发展的龙头企业。公司注册资本500万元，县供销社占55%，基层社和内部职工占45%。
（二）坚持“四条原则”。一是坚持开发利用供销社资产的原则，超市建设立足于供销社的现有资产。二是坚持高标准兴建的原则，在卖场面积上要求每个连锁超市最低不能低于600平方米。三是坚持打造供销社自己品牌的原则，努力打造供销社“天福来”这个超市品牌。四是坚持供销社控股的原则，同时，又允许内部职工个人入股，实现集体和个人双赢的目的。
（三）推行“四化”模式。一是资金来源股份化。即供销社控股、经营管理者持大股、职工入股的股份化融资办法。二是企业用工合同化。所有人员一律实行合同化的用工，公开招聘、公平竞争，签订劳动合同。三是经营连锁化。在乡级连锁店上，基本采取的是直营连锁，在村级店上采取的是加盟连锁。四是管理规范化。为了实现管理的现代化，我们不惜花大本钱购置电脑软硬件设施，使用先进的星光POS收银系统，极大地方便了经营管理。
（四）实行“六个统一”。一是统一店名。300多个连锁店统一使用“天福来”这一品牌。二是统一形象。店面形象统一、内部配置统一、员工服装统一。三是统一配送。连锁超市的经营商品统一由县供销社天福来股份公司配送。四是统一管理。即实行统一的管理办法和管理规范。五是统一服务标准。公司制定了员工操作手册，作为各连锁超市统一的服务标准。六是统一结算。所有货款支付统一由公司财务对外结算。
四、全员参与，创新经营，建立终端分销“软”网络
在以现代流通方式打造供销社超市连锁经营网络的同时，我们在系统推行了以干部职工队伍为载体的全员终端分销经营模式，努力建设供销社的经营“软”网络。自2003年开始，我们将供销社过去有一定的经营基础和经营效果较好的白酒、啤酒、农资、烟花爆竹等总经销、总代理业务集中起来，由县社投资、干部职工入股，抽调有丰富经验的人员成立了合丰源物贸有限公司，发挥县社的联合、管理、协调作用，搞集团化运作。在经营中我们在全系统喊响 “供销队伍无闲人、人人创收争先进”的口号，从县社主任到门店一线职工，人人参与“两总”业务，分任务、压担子，并采取行政与经济手段相结合的办法，推动“两总”业务开展。供销社人员走到哪里，宣传推销到哪里，378个干部职工八仙过海，各显神通，广泛宣传推销商品，涌现出一批优秀推销员，锻造出一支经营意识强、业务过硬、成效显著的业务员队伍，全员年销售各种商品3000多万元。“软”、硬网络相结合，全面提升了供销社的经营能力。
五、几点体会
回顾近几年的工作，主要体会有六点：一是以思路决定成败。西峡县供销社近几年来，在内外交困、濒临倒闭的情况下，坚持走先稳定、再改革、后发展的路子，使企业一步步走出困境。如果没有这种好的思路，并持之以恒地坚持，就没有目前稳定的发展局面。二是借改革激发活力。这几年我县供销社发展的实践证明，改革是冲出重围走出困境的必由之路。越是困难大，问题多，越要改革先行。几年来，我们在减债减负、减员增效、机制创新、人事改革等方面，加大了改革力度，取得了显著成效。三是靠发展赢得尊重。通过发展，让广大干部职工享受到改革发展的成果，得到了实惠；通过发展，赢得了社会各界的尊重，也得到了上级社和县委、县政府的重视和支持。四是凭实干推进工作。供销社能走出困境，重现生机，关键是系统上下有一种实干精神，在困难面前，没有气馁，没有被吓倒，而是敢于触及矛盾，敢于解决历史遗留问题，敢于应对各种挑战，坚持干一件成一件，干就干成精品。五是用事业凝聚人心。供销合作事业使我们成为一个集体、一个团队，为了这个集体，为了这个团队，广大干部职工心往一处想、劲往一处使，戮力同心干事业，干出了新的业绩，谱写了新的篇章。六是把团结铸成力量。大家都把团结视为生命，上下讲团结，时时处处讲团结。供销社的发展能取得今天这样的成绩，没有供销社县、乡两级领导班子的精诚团结是不可想象的，无论是什么时候，什么情况下，只要团结一致，就能无往而不胜。
